ניהול ומנהיגות – לא מה שחשבתם….

מדוע אדיג’ס לא כתב על מנהיגות בספריו הראשונים? ומדוע מודל לעולם לא יתפוס את המורכבות של המציאות?

השבוע צוות המכון למנהיגות וממשל עסק במגוון רחב של תוכניות, כולל סיור תוכנית הסגל הבכיר לצפון, מפגש צוות ההיגוי המקצועי של שבעת משרדי הממשלה במרכז למנהיגות מתנדבת וחברה אזרחית, מפגש ראשון של קהילת הבוגרים והעמיתים הרב מגזרית שלנו ועוד. וגם היה יום למידה עם ניר בן לביא, הנציג של מכון אדיג’ס בישראל, להתחלת בניית שיתוף פעולה. יצחק אדיג’ס הוא מומחה עולמי בניהול, יזם ואיש מבריק, והמכון שהקים והאנשים והתפיסות שפיתח יחיו שנים רבות אחריו.

מאת ד”ר מיכל חמו לוטם, מנכ”לית המכון למנהיגות וממשל

הרבה פעמים שאלתי מועמדים בראיון הקבלה כיצד הם ממקמים את עצמם לפי ארבעת יכולות  הניהול שהגדיר אדיג’אס בספרו “ניהול הצמיחה וההתחדשות בארגונים”. אדיג’ס התווה 4 יכולות ניהוליות שונות. לתפיסתו אין מנהל שיכול להצטיין בכולן. ארבעת היכולות הן מטריצה בין יעילות לאפקטיביות לבין טווח קצר לטוח ארוך:

A: יעילות בטווח הקצר היא היכולת המינהלית, אדמיניסטרטיבית.
P: אפקטיביות בטווח הקצר היא היכולת להיות ממוקד מטרה, Purposeful
I: יעילות בטווח הארוך היא היכולת ליצור חיבורים, אדיג’אס מכנה אותה Integrative.
E: אפקטיביות בטווח הארוך היא היכולת ליזום בניית והקמת דברים חדשים, אדיג’אס מכנה אותה Entrepreneurial, או פשוט יזמות.

אחרי כמה ראיונות הבנתי שתשובת המרואינים לשאלה הזו אומרת הרבה, ואומרת גם מעט מאד:

אנשים מתפתלים, מתקשים לבחור, הם מנסים לנחש מה אני מחפשת, אבל לשוא, אין להם סיכוי לדעת כי לכל תפקיד דרוש סט אחר של כישורים, ולכל ארגון יש צורך במנהלים עם יכולות משלימות….  אז לפעמים הם עונים בכנות, ולפעמים ממש מסתבכים. אז אני מתעקשת, ודורשת “דרגו את עצמכם, מהכי טוב להכי פחות טוב”. כי זה באמת נותן לי תמונה מצוינת, רק חלקית.

המטריצה של אדיג’ס מדגימה בעיני בבירור את החלקים היותר ניהוליים, מול החלקים מנהיגותיים בשיגרת העבודה:

ניהול יוצא מן ההווה, עסוק בלשפר אותו, והוא קשור ביעילות ואפקטיביות בטווח הקצר והבינוני. תכונות A  P לפי אדיג’ס הן יותר אזורי הניהול.

מנהיגות בונה עתיד, היא מוכוונת לטווח הארוך, בניגוד לניהול שקורה באזור הסמכות והאחריות, מנהיגות פעמים רבות חורגת מן הסמכות והאחריות הפורמלית. לכן תכונות E I המכוונות עתיד הן יותר במרחב המנהיגות. ההבחנות בין מנהיגות לניהול גם הן יחסית חדשות, ואדיג’ס שבנה את אחד הבסיסים העמוקים לתורת הניהול לא עסק בהבחנה, ולכן הוא לא כתב על מנהיגות בספריו הראשונים.

אגב רק אדם אחד שריאיינתי עד כה דרג את עצמו במקומות הראשונים כ Integrative וכ Entrepreneurial. מיד הבנתי – הוא מתאים לי. במקרה הוא היה מנהל עתיר נסיון ניהולי, פיקודי, מנהיגותי. אדם בשל.

אבל המטריצה אינה אומרת הכל….

למרות שהשתמשתי בה מאות פעמים – היא חסרה!

היא לא מלמדת אותי על ערכיו של המרואיין, על מי יהיה לויאלי לכם או לארגון בשעות הקשות; היא לא מלמדת על יושרה ואמירת אמת, גם כשהאמת קשה. ולכן לא תוכלו לסנן באמצעותה שקרנים;

היא לא מקנה מידע על נחישות חריצות והתמדה ולכן לא מצביעה על המנהל שתגייסו וימשיך לנסות שוב ושוב להוביל את הבלתי אפשרי, כי הוא יבין כי כישלון הוא בסך הכל הזמנה ללמידה. המטריצה הנפלאה הזו אינה מלמדת אותי על תעוזה ואומץ, תכונות מנהיגות בסיסיות.

היא ודאי לא מלמת על חוסנם של אנשים, על תעצומות הנפש שלהם ועמידותם במצבי משבר, מצבים שמזמנים גדילה ובלעדיהם החיים אינם אמיתיים. גם לא מלמדת על חברות והוגנות, ולעולם לא תאפשר לכם לדעת האם האדם שאתם מראיינים או בוחנים יהיה חבר אמיתי, איש צוות וחבר מצוין בקבוצת עמיתיו.

כן כן, כמו כל מודל – היא רק מראה מימד מסוים.

שתי סיבות להטיה

1. מודל לעולם לא יתפוס את המורכבות של המציאות: מודל זה, מעמיק וחכם ככל שיהיה, מתיחס לארגונים ולאנשים כמערכות סגורות פשוטות, בעוד שארגונים ואנשים הם מערכות מורכבות ופתוחות. מורכבות – קרי לא ניתן לנבא כיצד יתנהגו, ופתוחות – קרי מושפעות גם משחקנים, הן אנשים והן ארגונים והן אירועים שאינם חלק מן המערכת.

אדיג’ס כתב את ספרו הנפלא הזה עשרות שנים לפני שפותחה תורמת המורכבות, שמדגימה כי ארגונים, כמו בני אדם ומערכות טבע הם מערכות פתוחות ומורכבות, והמציאות הארגונית היא רב מימדית. לתקציר של ספר החובה של אדיג’ס ניהול הצמיחה וההתחדשות בארגונים, שאגב אזל מן השוק….

הגדרות מערכות מורכבות:

  • מערכת מורכבת היא התנהגות המתהווה מתוך השפעות גומלין בין רכיבים רבים שאינה יכולה להיות מוסברת  בקשרי סיבה תוצאה, אלא בהשפעתם של עקרונות פעולה, דפוסים והתאמה מתמדת לשינויים בתוכה ובסביבתה ( Santa Fe Group).
  • מערכת בה היקף אפשרויות הפעולה עולה על על היקף השחקנים ( Bar Yam).
  • מדע המורכבות – חקר תופעות המתהוות מאוסף של השפעות גומלין בין אובייקטים ( 2007  Johnson)

2. הטעות השניה היא שהמודל לא יכול להדגים את האופן בו מנהלים ומנהיגים צומחים מתפתחים משתנים ומתגבשים. הוא לא יכול לסייע לנו לנבא פוטנציאל צמיחה, שהוא אחד הדברים החשובים ביותר במנהלים ומנהיגים.

 לסיכום – יצחק אדיג’ס הוא בין מורי , קראתי את ספריו כולם, אני מעריכה את המודלים והתפיסות החדשניות שהוא הביא בזמנו, ולמדתי ממנו רבות. אך המורכבות של הניהול במאה העשרים ואחת מחייבת כלים נוספים של מנהיגות וניווט במורכבות.

 

4 תגובות
  1. גלי בן שלום
    גלי בן שלום אומר:

    רק סתם בקטנה: המודל של אדיג’ס מתאר תמונת מציאות קימת כנקודת מוצא. תמונה של נטיות , משאבים אישים, יכולות, הרגלים. מנהלים אגב מאד אוהבים לראות את התמונה הזו שיש בה משום סיפוק מיידי של סקרנות. אך תמונת הראי הזו אינה מתיחסת להתמודדות שלה בהתחברות עם המציאות המשתנה הכאוטית והמפתיעה. ההתיחסות מניחה קו ליניארי חד כיווני ובזה ישנה אמירה שלמעשה המציאות החיצונית אינה נמצאת ביחסי גומלין עם המנהל וזה בעיני כמובן לא אנושי להניח אם כי נוח… נדמה לי (ובהחלט יתכן שאני טועה) שאדיג’ס לא התיחס לערכים ולאלמנט ההתמדה והנחישות כי בתקופת הגדרת המודל שלו עולם הערכים היה זר לעולם הניהול ואולי אפילו ‘מוקצה’. משהו שקשור לזמן ההיסטורי של התהוות המודל… אגב גם תמונת ההתפתחות הארגונית של לוקה בעיני בהיותה מעגל החוזר על עצמו ומניח חד כיווניות (מימדיות)של התפתחות .

    הגב
    • ד"ר מיכל חמו - לוטם
      ד"ר מיכל חמו - לוטם אומר:

      הי גלי, אני מסכימה לחלוטין, גם לגבי הבהירות שהוא יוצר, וגם לגבי העובדה שערכים הוא נושא יחסית חדש. למדתי בינתיים כי במכון שלו יש אוניברסיטה ובה דוקטורנטים, וכיום הישע שנבנה חדשני ומתבסס על מאות אנשים.
      שבת טובה,
      מ.

      הגב
  2. Michael Szwarc
    Michael Szwarc אומר:

    שלום מיכל,
    מצד אחד, המציאות אכן מורכבת יותר ממרבית המודלים, אך מצד שני, יש יופי אסתטי במודלים פשוטים וטובים – אלה שמצליחים לשרוד לאורך השנים. הפשטות שלהם מאפשרת להנגיש אותם בקלות רבה יותר למנהלים ולא להישאר נחלת אנשי המקצוע בלבד.
    נהניתי מהפוסט, וכרגיל, מחכה לבאים בתור…

    מיכאל

    הגב

השאירו תגובה

רוצה להצטרף לדיון?
תרגישו חופשי לתרום!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*