האם המודל העסקי שלכם מתאים למהפכה התעשייתית הרביעית?

מנהיגות והובלת ארגונים בעולם המשתנה והממהר נעשית מורכבת יותר. לדוגמה – היא מחייבת מודלים עסקיים חדשים, הנשענים על פלטפורמות דיגיטליות. אין מנוחה בעולם החדש, ודאי לא למנהיגי 3.0 הנדרשים ללמידה מתמדת, ולרכישת מיומנויות חדשות. כדי לעזור לכם מצורף תרגום מאמר ‘האם המודל העסקי שלכם מתאים למהפכה התעשייתית הרביעית‘, שפורסם בפורום הכלכלי העולמי:

עם התפשטותה על המהפכה התעשייתית הרביעית, יש לנו חדשות טובות ורעות למנהיגי ארגונים מכל הסקטורים והאזורים. אנו מבלים את השנים האחרונות בניתוח ביצועים של מודלים עסקיים בחברות מובילות בעולם. הכוונה ב”מודל עסקי” היא למערכת העצמאית במסגרתה ארגונים יוצרים ערך ללקוחות ועצמם. המערכת הזו כוללת הצעות ערך, מוצרים, משאבים, תהליכים, תזרימי הכנסות ומבנה עלויות.

ראשית החדשות הרעות: יש צורך דחוף לטרנספורמציה במודלים העסקיים המסורתיים. החדשות הטובות הן שניתן לפרק את המשימה הענקית הזו לפעולות קטנות והדרגתיות. בהמשך “צ’ק ליסט” של עשר פעולות הכרחיות, כולל  אחת שמוכחת כיעילה מאוד לאיתור השינויים הנדרשים.

מבט לחדשות הרעות:

• פחות מ-10% מהמודלים העסקיים של חברות הם ברי קיימא בעולם הדיגיטלי המתהווה. עוד ועוד סקרים בקרב מנכ”ליות/ים מחזקים קביעה זו.
• המודל העסקי המוצלח ביותר כיום, במונחים של ערך ללקוח, קצב גדילת ההכנסות וערך שוק, הוא מודל של פלטפורמה דיגיטלית. 70% מ-10 החברות בעלות השווי הגדול בעולם מבוססות על מודל כזה (אמאזון, אפל, אליבאבא, מיקרוסופט ועוד). בנוסף 70% מחברות היוניקורן (השוות מיליארד דולר ומעלה) פועלות גם הן במודל זה. פחות מ-2% מכל שאר החברות הן כאלה.

התחזית היא שעד 2030 הפלטפורמות הדיגיטליות יהוו 30% מהכלכלה העולמית, אולם לפחות מ-5% מהחברות המסורתיות יש אסטרטגיה קוהרנטית המבוססת על פלטלפורמה דיגיטלית ומוטמעת באסטרטגיה התאגידית

• פחות מ-10% מחברי הדירקטוריונים של ארגונים עכשווים מבינים את הכלכלה הדיגיטלית, ואת המודלים העסקיים של פלטפורמות כאלה.
• ישנה השקעה הולכת וגדלה בדיגיטציה בארגונים, אולם פחות מ-15% מהחברות מחזירות את ההשקעה. המאמצים הפנימיים, הקאתונים, תוכניות האצה וחממות לא מוכיחים את עצמם!
• כתוצאה מכך, ישנו חוסר בטחון נרחב בקרב מנהיגים/ות לגבי היכולת של הארגונים להתמודד עם השינויים הכרוכים במהפכה התעשייתית הרביעית. 

הצורך לייצר מודלים עסקיים שיכולים להתחרות בעולם היפר-מחובר מעולם גבוה מאד. אך המשימה הזו, בארגונים המורכבים מאנשים, תהליכים וטכנולוגיות, שמורגלים במקסום הערך לבעלי העניין, אינה קלה. 

החדשות הטובות – שינוי בעשרה צעדים

החדשות הטובות הן שיש 10 צעדים ברורים שניתן לעשות. התהליך אינו קל, אבל הצעד האחרון מאפשר לעשות את האחרים יותר ויותר מהר. הנה צ’ק ליסט עשרת הצעדים לבניית מודל עסקי רלוונטי למהפכה התעשייתית הרביעית:

1. האם הדירקטוריון והצוות הניהולי מבינים לאשורה את הכלכלה של הפלטפורמה הדיגיטלית?

כולנו לא יודעים את מה שאיננו יודעים, גם מנהיגים.

פלטפורמות דיגיטליות הן יחסית תופעה חדשה ולמעטים ניסיון בהפעלתן. אם פלטפורמות יהוו עד 2030 30% מכלכלת העולם, כל אחד ואחת צריכים להבין איך הן פועלות, בכדי לחקות אותן, להתחרות בהן או לשתף איתן פעולה.  זה הזמן לחנך מחדש, במהירות וביסודיות, את ההנהגה. מעט מדי ארגונים עושים זאת.

2. האם יש תוכנית לשילוב פלטפורמה דיגיטלית באסטרטגיה הכללית והדיגיטלית של החברה?

מרגע שההזדמנות כמו גם האיומים ברורים, מנהיגים יכולים (וצריכים) להתחיל לחשוב איך להטמיע פלטפורמה דיגיטלית באסטרטגיית הצמיחה, לצד שיתוף של כל מחזיקי העניין. כך למשל לפני חמש שנים חברה סינית בשם PingAn הכריזה שהיא כבר לא חברת ביטוח אלא חברת טכנולוגיה, הנותנת רישיונות לשירותים פיננסיים. היום היא שווה הרבה יותר מן המתחרות המיושנות שלה. (בארץ ניתן להביט על הדוגמה של לידתה וגדילתה של חברת פספורט כארט, שאפשרה ביטוח נסיעות בפלטפורמה דיגיטלית, וכבר נוגסת במתחרות בעוד שווקים) 

3. האם לפחות 10% מן ההון והמשאבים מוקצים לטובת מודל פלטפורמה?

אין די בתכנון אסטרטגי, יש להשקיע. ולהשקיע במודלים עסקיים הנותנים ערך נוסף לכלל בעלי העניין. לרוב החברות יש ‘נגיעות’ והתנסויות דיגיטליות ספורדיות. זו אינה הדרך. הקצאת הון עהיא הדרך להפוך אסטרטגיה (דיגיטלית) למציאות.  

חברת וולמארט לדוגמה עשתה מהלך נועז והשלימה השקעות ברכישת שתי פלטפורמות דיגיטליות – Jet.com ו FlipKart.

חברת Naspers, הוצאה לאור ותיקה בת 100 שנים, השקיעה 33 מיליון דולר בנוכחות בפלטפורמה Tencent ואז בבניית פלטפורמה עצמאית, שהובילו אותה לשווי גדול בהרבה משל הוצאות אחרות.

4. האם יצרתם פורטפוליו מעורב של מודלים עסקיים מסורתיים וחדשים?

אמאזון למשל הפכה עוצמתית בזכות חשיבה “פלטפורמית”. כל המרכיבים של החברה תומכים זה בזה ויוצרים סינרגיה. הרכישה של Whole Foods הביאה לאמזון חיזוק הקשר עם הלקוחות מחד, ושילוב טכנולוגיות IOT באופן שמצמיח חדשנות בארגון מאידך.

הסיפור של התרוממות החברה ממצב לא מזהיר בתחילת שנות ה – 2000, עבר דרך מיקוד בחווית לקוח. כך הגיעו ליצירת מרקטפלייס פתוח שיאפשר מכירות (וכן, תחרות וקניבליזציה פנימית). כך הם קיבלו עוד ועוד לקוחות קצה, ו… לקוחות ששילמו על התשתית ושירותי הענן שלהם. זה שהוריד את מבנה העלויות שלהם, דבר שיצר חווית לקוח טובה יותר, כשהכל סינרגטי זה לזה ויוצר תמהיל בין מודלים עסקיים של סחורות, בצד שירותים טכנולוגיים של עולם חדש >>>

5. האם נעשתה חשיבה מחודשת על התכלית של הארגון לאור המהפכה התעשייתית הרביעית?

הפלטפורמה מאפשרת לארגונים להציע שירותים וערך רב, בלי צורך להחזיק בנכסים מסורתיים ויקרים. AIRBNB למשל אינה מחזיקה בנדל”ן למרות שהיא מתחרה עם רשתות המלונות הגדולות ביותר. UBER  אינה מחזיקה בכלי רכב, ועדיין מתחרה ביצרניות הרכב ובחברות מוניות, פייסבוק לא יוצרת תוכן, ואת האפליקציות של אפל מפתחים מפתחים חיצוניים.

זה שינוי מסדר גודל של הקצב והערך שארגונים יכולים להשיג. למשל האם אתה “יצרן של ציוד רפואי”, או אם המטרה שלך היא לרפא סרטן על ידי יצירת אקוסיסטם של שחקנים הפועלים יחד? השליחות של אובר היא “להזיז אנשים מנקודה A לנקודה B”, ושלכם?  

6. האם המנהיגות פתוחה לקניבליזציה בליבת העסק?

להרשות לצד שלישי להציע שירות ללקוחותינו עלול להישמע לא סביר. גם סטיב ג’ובס התנגד בראשית הדרך לפתוח את האייפון לאפליקציות שאינן מבית אפל. ככל הנראה אם היה מתעקש על כך, לא הייתה הופכת Apple להיות החברה המובילה בעולם. היכולת להבים ולקבל קניבליזציה בליבת העסק לצורך גדילה ופריצות דרך – חשובה.

7. האם לארגון יכולות נרחבות בתחומי תוכנה, דאטה, AI?

בספרו Smart Business מתאר מינג ז’נג, המוביל את האסטרטגיה של חברת הענק Alibaba, שמשקיעה בקבלת החלטות מבוססת דאטה ואלגוריתמיקה. כך ניתן לעשות שינויים זריזים ורלבנטיים לשוק. אומנם יש מחסור בכוח אדם בתחומים הללו, אך ההשקעה לרוב תוחזר.

8. האם נוצרו מדדים חדשים להובלת הארגון?

לרוב המדידה היא שמרנית, מתייחסת לביצועי המודל העסקי הקיים ולא מאפשרת (ואף חוסמת) בחינה של חדשים. מאחר ולפלטפורמה זמני התבססות משלה, יש להתאים אליהם את המדידה. לפלטפורמה דיגיטלית מדובר ב-3 שנות עיצוב, 5 שנים ליצירת תנועה ו-8 להגעה למסה קריטית. 

9. האם הארגון “אמבידקסטרי”?

האם אתם והארגון מסוגלים להחזיק בו זמנית להחזיק באופטימיזציה של הקיים ובהתכווננות לעתיד? האם הללו נחשבים בעלי חשיבות זהה בארגון?

המעבר ממודלים מסורתיים ומשיטות מדידה תואמות, לחשיבת עולם חדש, הוא מורכב. לא לכל אחד ואחת יש חזון, מיומנויות דיגיטליות וכריזמה כמו של ג’ף בזוס. בעוד שליבת העסק נשמרת ומשתפרת, יש להשקיע ביחידה עסקית נפרדת בעלת עצמאות גבוהה שתוכל לבחון מודלים חדשים, שיטות מדידה מתאימות ואף אנשים חדשים. לא מומלץ ליצור יחידת חדשנות שעובדת בממשק עם כל הארגון, אלא יחידה נפרדת, כפופת מנכ”ל, שתקבל את המשאבים והחופש הנדרשים. זו הדרך לא לכלות משאבים בטיפול בהתנגדויות, אלא לעקוף אותן.

10. האם אתם משלבים יזמים טכנולוגיים עם קבלות שיבנו יוזמות רלוונטיות לארגון?

הצעד האחרון צריך להתרחש ראשון, ובמקביל לשאר התהליכים. על מנת ליצור חדשנות שמגיעה לאימפקט, יש להוביל רעיונות לשלב ההשפעה בפועל. המטרה היא להגיע לקנה מידה של X10 ולא רק 10%. לצורך קטליזציה כזו יש לייצר שותפויות joint venture עם יזמים מוכחים, שיתפסו במהירות נתחי שוק. היזמים/מות ככל הנראה לא ירצו לעבוד תחת הארגון, אבל כן בשיתוף פעולה, תוך שהם נהנים מהמשאבים השונים (לקוחות, הון וכו). זהו תמריץ מעולה ליצירת הזדמנויות לחדשנות וצמיחה מהירה, תוך שמנתקים את היזמים מהביורוקרטיה וכבלי הארגון.

אם השותפות מעוצבת אפקטיבית, אז נוצר WIN-WIN-WIN. הארגונים מגדילים את יכולת ההתמודדות עם השיבוש ורוכשים ידע ונתחי שוק, בעלי המניות מניעים יצירת ערך, והיזמות/ים זוכים לחופש פעולה ומקסום הסיכויים בבניית המיזם הבא שלהם בלי צורך לדווח למשקיעים….

אתכן ובשבילכם

ד”ר מיכל חמו לוטם

יולי 2019

ברוכים הבאים למנהיגות ואושר, מגזין הניהול והמנהיגות בעולם המשתנה והממהר.

ד”ר מיכל חמו לוטם היא יזמית ומנהלת בכירה; יועצת אסטרטגית, ומרצה המחוללת שיח מתמשך על ניהול ומנהיגות בעידן המהפכה התעשייתית הרביעית, ועל חדשנות ועתידנות רפואית. סיפרה ‘ניהול וצוותים מנצחים בעולם ממהר’ עומד לצאת בהוצאת מטר.

ניתן להזמין הרצאה/סדנה, או לתאם פגישת ייעוץ בתשלום – כאן.

ד”ר מיכל חמו לוטם היא גם רופאת ילדים, מומחית בחדשנות רפואית. כיום מנכל”ית מייסדת של אושיה – נשים מובילות בריאות. כיהנה כסגנית נשיא לחדשנות בשיבא, כמנכ”לית מייסדת של המכון למנהיגות וממשל בג’וינט, וכמנכ”לית מייסדת של ארגון בטרם לבטיחות ילדים, והייתה שותפה להקמת ארגונים ומיזמים רבים.