להוביל שינוי מערכתי ורחב היקף – סקירה

אנו חיים בתקופה המאופיינת בחוסר יציבות ובשינויים משמעותיים בקצב גובר והולך. הקצבים המהירים והכוחות הכלכליים והחברתיים מולידים את הצורך בשינויים תכופים וגדולים בקרב הציבור, בקרב מערכות ובתוך ארגונים. המדובר הן בשינויים “תגובתיים”, בהם אנשים ארגונים חייבים להסתגל לתנאים המשתנים, הן בשינויים “מעוצבים” שאותם מובילים מנהיגים, והן בשילובים בין השניים.

מאת ד”ר מיכל חמו לוטם, מנכ”לית המכון למנהיגות וממשל

הרצאה - להוביל שינוי

להוביל שינוי מערכתי – אדאפטיבי

הספרות הענפה הקיימת בנושא הובלת שינויים ממוקדת ברובה בשינויים תוך ארגוניים, החל מארגונים קטנים, ועד לחברות ענק גלובליות. הובלת שינויים חברתיים – מערכתיים בקרב הציבור ואצל פרטים היא אופרה אחרת לגמרי. מנהיגות להובלת מגה שינויים חייבת לפעול עם הציבור.

רון חפץ מגדיר שינויים אדפטיביים – הסתגלותיים, ומגדיר אותם כשינויים שדורשים שינויים במוחות ובלבבות של אלפי ומאות אלפי אנשים. הוא מבחין בינם לבין שינויים ממוקדים, “טכניים”, שגם הם יכולים להיות גדולים, לדוגמה בניית בית חולים, או העתקת בסיסי צה”ל לנגב.

שני הבדלים מהותיים מבחינים בין שינויים הסתגלותיים לשינויים ממוקדים:

  1. מוביל השינוי: בעוד ששינוי נקודתי מובל על ידי בעל סמכות פורמלית ברור, שינוי הסתגלותי ומורכב יובל על ידי קבוצת מנהיגות הכוללת ייצוג של בעלי העניין.
  2. מקור הידע והמיומנויות הנדרשים להובלת השינוי: בשינוי נקודתי מרבית הידע והמיומנויות קיימים, בשינוי “הסתגלותי” מרבית הידע חסר, והוא כרוך ביצירת ידע ומיומנויות חדשים תוך כדי תנועה, כמו רכבת הנעה תוך כדי שמוביליה מניחים את הפסים והמסילה.

כללי זהב להובלת שינוי

לפינת הגאון

אנו חיים בעולם של מורכבות הולכת וגדלה, הבאה לידי ביטוי בקצב מתגבר של שינויים, של זרימת מידע, ושל התארגנויות דרך הרשתות החברתיות. הקצב המהיר בו מתרחשים הדברים מונע תהליכי בלימת זעזועים ותיקון איטיים, ומקשה על מנגנוני תיקון.

לכן האמת העגומה היא שאין דרך אמיתית להוביל שינוי מערכתי וגדול בלי טעויות. הדרכים למזער טעויות בתהליכי שינוי הן:

  1. מנהיגות פורצת דרך לשינוי: בראש הובלת תהליך השינוי צריכה להתייצב מנהיגות מובילה ואיכותית, ולא רק הנהלה מצוינת.
  2. אימפאקט קולקטיבי: בשינויים מערכתיים ובמגרשים בהם פועלים ארגונים רבים ממשלתיים, מקומיים מקצועיים וחברתיים, יש לעצב תהליכים של יצירת אימפאקט קולקטיבי של כלל השותפים ובעלי העניין, ולקדם בניית הסכמות וקונצנזוס.
  3. עיצוב השינוי כתהליך רב שלבי גמיש.
  4. שילוב אסטרטגיות: לדוגמה חקיקה, חינוך, שיווק והסברה, שינויים סביבתיים, עבודה קהילתית ושותפויות
  5. “השינוי מתחיל בתוכי”: מבט מהכלל אל הפרט.

מנהיגות פורצת דרך ומחוללת שינוי

מה נדרש על מנת להוביל שינוי חברתי בסדר גודל נרחבים, הנוגע לאנשים, לעמדות לתפיסות ולערכים שלהם, ולדרך בה הם חיים? הכלל הראשון והחשוב מכולם הוא שהובלת שינוי טובה מושתתת על 70-90% מנהיגות ורק כ 10-30% של ניהול. גו’ן קוטר, שקבע כלל זה, עושה אבחנה חשובה בין ניהול לבין מנהיגות. ניהול הוא סדרה של תהליכים שיש בכוחה להבטיח שמערכת מורכבת של אנשים וטכנולוגיות תתנהל כהלכה. מנהיגות היא סדרה של תהליכים המקימה ארגונים או מתאימה אותם לנסיבות שהשתנו בצורה משמעותית.

מנהיגים פורצי דרך ומחוללי שינוי מיישמים ארבעה עקרונות מרכזיים:

  1. “חשיבת עתיד” או עיצוב ההווה מתוך העתיד: פיטר דרוקר אבי תורת הניהול המודרני, אמר כי “הדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד, היא להמציא אותו”. דרוקר סימן בכך את היכולת מרכזית של מנהיג מחולל שינוי, לעצב את המציאות בהווה מתוך העתיד ואליו. מנהיגות מגדירה כיצד העתיד צריך להראות, עורכת את האנשים בהתאם לחזון הזה ומעניקה להם השראה ומוטיבציה לחולל אותו על אף המכשולים. בין עיצוב עתיד לבין תכנון טמון הבדל משמעותי. תכנון בנוי מהעבר וההווה לעתיד, וכולל זיהוי בעיה, בחינת חלופות, התבססות על נסיון העבר ונתוניו, בחירת החלופה ויישומה, והוא הדרך האפקטיבית להוביל שינויים ממוקדים. עיצוב הוא מעשה היצירה של מנהיג – אומן, המדמיין את יצירתו ואז מעצב אותה כמו פסל מן החומר. דוגמה לשימוש מבריק בחשיבת עתיד היא נאומו של מרטין לותר קינג “יש לי חלום”.
  2. אמונה וכוונה: מכיון שהפער בין חזון משמעותי לבין המציאות הוא לרוב גדול מנשוא, מחוללי השינוי חיבים להיות חמושים באמונה אדירה במימוש החזון, ולפעול בהתכוונות ובאפקטיביות לשינוי. האמונה וההתכוונות מאפשרות למנהיג לחיות ולפעול בפער העצום בין ההווה לעתיד.
  3. יכולת ביצוע ותרגום לעשייה פרקטית: מנהיגים מחוללי שינוי הם אמני האפשר. על מנת לממש את חזונם הם מתרגמים אותו לעשייה משמעותית, ברורה, יעילה ומלווה בקביעת יעדי ביצוע בהירים.
  4. מנהיגות משתפת – יצירת גלי השפעה מתרחבים: מבט על מנהיגים מחוללי שינוי חושף דרך פעולה מרכזית ונוספת: הם מטפחים מנהיגות סביבם, יוצרים מרחב ונותנים אנרגיה למנהיגים להשפעה, ופועלים עימם בשיתוף. ראשית הם מגבשים סביבם נבחרת של מנהיגים ופועלים יחד עמה. בשלב זה המנהיג פועל במודל של “מאמן – שחקן”, המגבש את קבוצתו ובמקביל גם משחק על המגרש. הנבחרת הזו יוצרת בתורה מעגל שני של עשרות ומאות אנשים, המחוללים את השינוי בדרך של גלי השפעה מתרחבים (אדוות). במידה והשינוי אכן מהווה חלום רלבנטי עבור הציבור, הרי אדוות השינוי והתמיכה יתפשטו לציבור של אלפים ומאות אלפים. מנהיגות משתפת הכרחית גם ליצירת אימפאקט קולקטיבי, כפי שיוסבר בהמשך.

אימפאקט קולקטיבי:

בשינויים מערכתיים ובמגרשים בהם פועלים ארגונים רבים, ממשלתיים, מקומיים מקצועיים עסקיים, וחברתיים, יש לפעול בכלים של יצירת אימפאקט קולקטיבי: תהליכי אימפאקט קולקטיבי הינם מורכבים, ודורשים תמיכה מערכתית מתמשכת:

  • השלב הראשון הוא יצירת אג’נדה משותפת המאפשרת להוביל שינוי. התכנסות של הארגונים ובעלי העניין בנושא והבאתם להסכמה על האתגר, הגדרת הבעיה והחזון המשותף.
  • מרכיב שני ובלתי נפרד מהראשון, הוא יצירת קונצנזוס סביב מטרות לטווח ארוך, יעדים, מדדים ומערכת מדידה מוסכמת לתוצאות ולהצלחה, תהליך שמכוון את כלל השותפים לאותו הכיוון וגם מחדד את הצורך בשיתופי פעולה לקידום האתגר ופתרון הבעיה המערכתית.
  • אלמנטים נוספים בתהליכי אימפקט קולקטיבי כוללים בין היתר יצירת הסכמות על הסינרגיה ועל התפקידים הייחודיים והמשלימים של הארגונים השונים, יצירת תמרוץ כלכלי לגופים המאמצים את היוזמה להוביל שינוי, ואת מדדיה על-ידי הממשלה, קרנות פילנתרופיות וגופים מממנים ואלמנטים אחרים.

עיצוב השינוי כתהליך רב שלבי גמיש:

אנשים ארגונים ומערכות מגלים התנגדות לשינוי.

מכיון שאין מתכון לשינויים מורכבים ורחבי היקף, הרי מי שלוקח על עצמו להוביל השינוי צריך לעצב תהליך שינוי רב שלבי שיצליח להתגבר על כל מקורות השגרה והקפיאה על השמרים. יחד עם זה המשמעות של הובלת שינוי מורכב היא שלא ניתן לתכנן את כולו מראש, ויש צורך לעצב תהליך גמיש, ולקחת בחשבון שידרשו תיקוני דרך במהלך היישום. מובילי השינוי צריכים לבחון את ההתקדמות לאורך הזמן, תוך מודעות הערכה ורפלקציות מתמידות.

פרופ` ג`ון קוטר מונה שמונה שלבים ליצירת שינוי, ולמרות שהוא ממוקד בשינוי תוך ארגוני, הרי ניתן ללמוד רבות מהמודל שלו. ארבעת השלבים הראשונים בתהליך השינוי מסייעים להפשרת סטאטוס קוו נוקשה ומסורת קודמת, ויפים גם לשינויים מערכתיים חוצי ארגונים ומערכות:

  1. יצירת תחושה של דחיפות: כדי להוביל שינוי יש צורך בשיתוף פעולה נרחב, מחויבות, יוזמה ונכונות להקרבה מצד האנשים. שאננות היא מכשלה, וחיוני להחדיר תחושת דחיפות גבוהה במספר אמצעים. דחיפות ניתן ליצר באמצעות חשיפה למציאות התחרותית, זיהוי משברים, ולעיתים אף נדרש לחולל משבר, לקבוע יעדים גבוהים יותר, ועוד.
  2. הקמת הקואליציה המובילה: שום אדם יחיד או ועדה חלשה אינם יכולים להוביל לשינוי מורכב. יש צורך לבנות קבוצת מנהיגות תכליתית. הקבוצה צריכה להיות בהרכב הנכון ולכלול שחקני עוצמה מרכזיים, בעלי מומחיות מקצועית, ומנהיגים מוכחים לצד מנהלים טובים. יש להימנע מלהכניס לקבוצה המובילה בעלי אגו, ואנשים ללא אנרגיה לשינוי.
  1. פיתוח חזון ואסטרטגיה לשינוי: החזון מקדם שלוש מטרות חשובות: מבהיר את הכיוון ומכווין את מאמצי השינוי לכיוון, מניע ומדרבן אנשים לנקוט פעולה בכיוון הנכון, ומסייע בתיאום הפעולות של אנשים שונים בצורה מהירה ויעילה. האסטרטגיות להגשמת החזון מספקות את ההיגיון והפירוט כיצד ניתן להגשימו.
  1. הפצת חזון השינוי: חיזוק החזון ותיקשורו במסר פשוט ובהיר, בדיאלוג ישיר, בדוגמה אישית, תוך מתן אפשרות לשחקנים להתמודד עם החזון ולקרוא עליו תיגר. מתן מקום להתנגדויות הוא תנאי לכך שהם ייתנו הסכמתם ויצטרפו ליישומו.

 שלבים 5-7 מתיחסים ליישום תוך ארגוני, שימוש בשיטות ונהלים, ואילו השלב האחרון מבסס את השינויים בתרבות הארגונית:

  1. אצילת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת: שינויים גדולים ייכשלו ללא עזרתם של אנשים רבים, העובדים לא יירצו ולא יוכלו לעזור אם ירגשו שאין להם סמכויות.
  2. יצירת הישגים בטווח הקצר: חשוב לתכנן להישגים נראים לעין בטווח הקצר, שיתנו תנופה ורוח גבית למהלכי השינוי, יוציאו רוח ממפרשי המתנגדים, ויבטיחו שמנהלים בכירים ימשיכו לתמוך במאמצי השינוי. שלב זה נכון גם לתהליכי שינויי אדפטיביים.
  3. גיבוש ההישגים וביצוע שינויים נוספים: ההתנגדות לשינוי לעולם אינה נעלמת כליל, חשוב ללוות את הטמעת השינוי גם בשלבים מתקדמים ולא לאבד תנופה. תלות הדדית גבוהה בין חלקי הארגון השונים תקשה על מאמצי הארגון, קשרי הגומלין ימנעו שינוי חלקי. ביטול התלות ייצר סדר יום ארוך יותר לשינוי, אולם יקל על התהליך בסופו של דבר. בשלב זה מתקיימים במקביל מספר רב של מיזמי שינוי.
  4. מיסוד הגישות החדשות בתרבות הארגונית: לתרבות הארגונית השפעה רבה על התנהגותם של אנשים, היא כמעט בלתי נראית לעין וקשה לשנותה. אם הנהלים החדשים שיוטמעו יעמדו בסתירה לתרבות הארגונית הם יחלו לסגת, לכן חשוב לעגן אותם בנורמות ובערכי הארגון.

“השינוי מתחיל בתוכי”: מהכלל אל הפרט

לעיתים ללוות אדם אחד בתהליך השינוי מורכב וקשה כמו להוביל שינוי מערכתי גדול. יתרה מזו, כיון ששינויים הסתגלותיים דורשים שינויים בחשיבה העמדות והתפיסות של אלפי ומאות אלפי אנשים, הם דורשים שינויים פרטניים.

ההצלחה של אנשים לשנות את התנהגותם, למשל להתחיל פעילות גופנית או להפחית ממשקלם, נעוצה בראש ובראשונה במוטיבציה שלהם להשתנות. “המודל הטרנס­תיאורטי”, אשר פותח בראשית שנות ה- 90 על ­ידי הפסיכולוגים האמריקניים פרוקצ’סקה ודה­קלמנטה, הינו כלי אפקטיבי במיוחד לנהל אסטרטגיות התערבות לשינוי התנהגות. ההנחה העומדת בבסיס התאוריה היא שאנשים שונים מצויים בדרגת מוכנות שונה לשינוי התנהגויות, וכי בכל שלב מתאימה אסטרטגיה שונה. האדם נע לאורך השלבים, ולרוב מספיק לסייע לו להתקדם שלב אחד והוא ישלים את מעגל השינוי. לעיתים רבות יש חזרה אחורה בתהליך. השלבים בדרך לשינוי התנהגות של הפרט כוללים לפי המודל:

קדם שינוי –  Precontemplation: לפרט אין עניין ונכונות לשינוי בשלב זה, והוא אינו קשוב להצעות ולמידע קונקרטי. התהליכים המתאימים להתערבות בשלב זה הם פיתוח מודעות.

שקילת צורך לשינוי – Contemplation: הפרט מזהה את קיומה של הבעיה, מתעמק בה ושוקל את האפשרות לבצע שינוי. התהליכים החשובים בזמן זה הם בדיקה עצמית של הרגשות כלפי התנהגות, ויישום אסטרטגיות קוגניטיביות התנהגותיות.

הכנה לפעולה – Preparation for Action: הפרט מתכוון לשנות את התנהגותו במהלך החודש הקרוב, “אחרי החגים אתחיל דיאטה”. במחקר רחב על 12 התנהגויות הקשורות בבריאות, נמצא, כי בד”כ 40% מהמשתתפים נמצאים בשלב קדם שקילת שינוי, 40% בשלב שקילת שינוי, ורק 20% בשלבי הכנה לפעולת שינוי. התהליכים החשובים בזמן ההכנה הם חיזוק תחושת המסוגלות לשינוי והמחויבות לשינוי למשל על ידי קביעת חוזה.

שלב הפעולה – Action: הפרט מבצע את השינוי ההתנהגותי באופן עקבי במשך לפחות 6 חודשים. התהליכים החשובים בזמן זה הם טכניקות של חיזוק התנהגותי; סיוע רגשי תומך על ידי גורמים קרובים כגון משפחה וחברים, קבוצות תמיכה; הכחדה של חלופות להתנהגות היעד בשיטות התנהגותיות והקטנת ההסתברות של קיום פיתוי לחלופות של התנהגויות היעד.

שימור – Maintenance: שימור השינוי לאורך זמן.

המודל ממשיך להיות מפותח ונבדק בתחומים שונים של התנהגות בריאות ואוכלוסיות שונות, ומשמש כיום אחד המודלים המובילים של ארגונים מקדמי בריאות, בעבודה מול פרטים וקבוצות.

סיכום בנימה אישית

למרות שאני רופאת ילדים, יזמית חברתית ומנהלת מנוסה, הרי שהובלת שינויים, מהפרט אל הכלל, היא הבייבי שלי. מדובר באמנות ומומחיות כאחת, ולעולם לא ניתן לדעת הכל, אין מודל אחד שמתאים לכל מקרה.

כמייסדת ארגון בטרם לבטיחות ילדים למדתי שהרשות המקומית היא אזור הפעולה מצוין להובלת שינויים רבים. ברמת השירותים היא הזרוע האינטגרטיבית הקרובה ביותר לתושב, והמגע בינה לבין הציבור והשותפים הנדרשים להוביל שינוי ישיר ובלתי אמצעי. יחד עם זה היא חסרה התמחות בהובלת שינויים מורכבים, וזה המקום של הסתיעות במומחים מבחוץ.

כמנכ”לית אלכא ומנהלת ההקמה של המכון למנהיגות וממשל בג’וינט למדתי שהדברים החשובים ביותר בהובלת שינוי הם המנהיגות, והעובדה שכל שינוי מתחיל בדוגמה אישית.

כחברה בוועדה המייעצת לראש הממשלה למועצה כלכלה וחברה למדתי את כוחו של הממשל, עוצמתו, וגם מגבלותיו.

וכבלוגרית למדתי שאת רוב הדברים איני יודעת ולעולם לא אדע, ואני מחכה לתגובתכם, ואשמח ללמוד מכם.

להרצאה שלי על מנהיגות – מובילים שינוי

מקורות:

  1. רונלד א’ חפץ ומרטי לינסקי, מנהיגות במבחן: להוביל שינוי ולהישאר בחיים, ידיעות אחרונות, 2007. פרופ’ רון חפץ הוא מייסד “המרכז למנהיגות ציבורית” בבית הספר לממשל ע”ש ג’ון פ’ קנדי באוניברסיטת הרווארד.
  2. ‘ג’ון קוטר, להוביל שינוי, מטר, 2006. ג’ון קוטר הוא פרופסור למנהיגות וראש הקתדרה בבית הספר למנהל עסקים בהרווארד.
  3. Prochaska, JO., DiClemente, CC. The transtheoretical approach. In: Norcross, JC; Goldfried, MR. (eds.) Handbook of psychotherapy integration. 2nd ed. Oxford University Press, 2005. p. 147–171
  4. ד”ר מיכל חמו לוטם, הסודות  של מנהיגים מעצבי מציאות, מאמר m, 8/9/2011.
  5. ד”ר מיכל חמו לוטם וגיא אברוצקי, על אחריות אישית ומנהיגות לאימפקט קולקטיבי, מאמר , 22/9/2011.
  6. פרק א: תפקידה המתחדש של מנהיגות בישראל,
  7. פרק ב: מנהיגות פורצת דרך להובלת מגה  שינויים,
  8. פרק ג: מנהיגים מחוללי שינוי, סודות ההצלחה
  9. פרק ד: ניווט במורכבות,
  10. פרק ה: מנהיגות משתפת,
  11. פרק ו: עיצוב, דימיון וחשיבת עתיד
4 תגובות

השאירו תגובה

רוצה להצטרף לדיון?
תרגישו חופשי לתרום!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*