האם לכולם יש תחליף?

או: מה נשאל את עצמנו כשנגייס לצוות?

שלב בניית הצוות וגיבושו תמיד מרגש אותי מחדש. הבנת המהות, חשיבה על האנשים הנדרשים, לראות כיצד אוסף אנשים נהפך לצוות. לעתים הבנייה היא מאפס – אז יהיה לכם היתרון של גיוס חברי הצוות מהתחלה. לעתים תקבלו לניהולכם צוות קיים, ואז חברי הצוות מכירים האחד את השני ובוחנים אתכם.

בכל מקרה כניסת מנהל חדש לצוות היא הזדמנות לשינוי – הצוות מכוון לרוח המנהל. כל חברי הצוות נעצרים ומחכים לראות מי “השריף החדש”, מוכנים להתאים עצמם אליו. יש לכם באמת 100 ימי חסד כדי להטמיע את האני מאמין שלכם, שיארגן מחדש את הצוות שלכם סביבו.

במידה שאתם מגייסים אנשים, כולם יודעים שצריך לבחור את המעולים ביותר. הקושי הוא סטטיסטי – לא יכול להיות שבכל הצוותים ובכל הארגונים יהיו אנשים מעל הממוצע. זה דורש הרבה השקעה שלכם ושל הארגון במשיכת כוכבים ושימורם. 

“בחירת אנשים טובים יעילה רק אם המערכת מאפשרת להם לגדול. אם המערכת אינה טובה, גם המוצלחים ביותר ייכשלו ” פרופ’ יצחק אדיג’ס 

אדיג’ס, מומחה עולמי לניהול ובעל מתודולוגיית ניהול הקרויה על שמו, טוען כי התמקדות רק בגיוס טאלנטים בלא טיפול במערכות ובצוותים גורמת להחמצה. בראיון לעיתונות אמר “המנהל המצוין שכולם מדברים עליו כלל לא קיים. תפקיד המנהל הרבה יותר מסובך, ולא ייתכן שרק אדם אחד ממלא אותו. דרושה עבודת צוות”. 

ג’ף בזוס מאמזון ניסח עוד בתחילת הדרך שלוש שאלות למנהלים (ומאוחר יותר העלה אותן על הכתב עם דברי הסבר באתר INC). 20 שנים חלפו מאז, והן עדיין מרגשות:

1. האם נעריץ את המועמד? “אם תחשבו על האנשים שאתם מעריצים”, כתב בזוס, “בדרך כלל מדובר באנשים שלמדתם מהם או שהיוו מודל חיקוי. מבחינתי, אני תמיד התאמצתי לעבוד רק עם אנשים שאני מעריץ, ואני מעודד את המנהלים פה לבוא בדרישות דומות. החיים קצרים מדי כדי להתפשר”.
2. האם המועמד יעלה את הרמה הממוצעת של היעילות בצוות אליו הוא יצטרף? “אנחנו רוצים להילחם באי סדר. עלינו לשאוף כל העת להעלות את הרמה. אני מבקש מאנשים לדמיין כיצד הם חושבים שהחברה תיראה בעוד חמש שנים מהיום. בשלב הזה אנחנו אמורים להסתכל מסביב ולומר ‘הסטנדרטים כל כך גבוהים כבר עכשיו, אני שמח שהגעתי לפה בשלב מוקדם'”.
3. באילו מדדים המועמד יכול להתגלות ככוכב? “לאנשים רבים יש כישורים ייחודיים, תחומי עניין ונקודות מבט שמעשירים את סביבת העבודה עבור כולנו. אחת העובדות שלנו היא אלופה בתחרויות איות (מ-1978 כמדומני). אני מניח שזה לא ממש מסייע לה בעבודה היומיומית, אבל זה הופך את העבודה פה למהנה יותר כשאפשר לאתגר אותה במסדרון עם מלה ארוכה במיוחד”.

לעומת זאת גוגל לא נותנת למנהלים שלה אוטונומיה בבחירת אנשי הצוות, או בקידומם. הסיבה לכך היא שגוגל גילתה שלא מעט מנהלים מאוימים מאנשים מעולים, או אינם רוצים אנשים שמאפּילים עליהם במשהו. האתגר שלכם הוא להתגבר על ההטיה הזאת, ולחפש כוכבים. לאזלו בוק, מנהל משאבי האנוש של גוגל, ומחבר הספר “ללמוד מהטובים ביותר” קובע חד משמעית כי בין שתי החלופות – בחירת עובד מעולה, או השקעה בהכשרת עובד בינוני – הראשונה יעילה יותר. יחד עם זאת בניגוד לפוטבול או לכדורסל – שבהם קל יחסית לשפוט שחקנים לפי מבחן התוצאה – בצוותים וארגונים הדבר אינו דומה כלל. לוח המטרה והתוצאה אינם כה ברורים, גם הגדרות התפקיד שונות. לדוגמה: תמהיל העיסוקים של מנהל שיווק בארגון אחד שונה לחלוטין מארגון אחר. 

כשאני מגייסת אני רואה את המועמדים המובחרים, שכבר עברו סינון ומיון פנימי. אני מחלקת אותם בראשי לשלוש קבוצות:

1. טובים – עליהם אני מוותרת, חשוב למצוא את המעולים ביותר אם רוצים צוות מנצח. 
2. טובים מאוד – אותם אני מגייסת במהירות, גם אם לא ברור שהם מתאימים ב-100% לדרישות.
3. מעולים – השאור שבעיסה, כאן יש טריק. אי-אפשר לדעת מראש שנתקלתם בעילוי. במקרה הטוב רק אחד מבין 100 עובדים טובים מאוד יתגלה כמעולה. התחרות עליהם אדירה לכן כסף אינו מספיק, עליכם להציע אתגר, משמעות, שליחות, ודברים רבים נוספים. 

כוכבים לעתים מעדיפים לנצנץ לבד, לכן בעת הגיוס נסו לחשוב אם אתם מחפשים לתפקיד שחקן צוות, או גאון שיכול לעבוד רק עם עצמו.

מדובר אם כן לא רק במוכשרים והחכמים שבין המועמדים (תנאי סף הכרחי אך לא מספק) אלא גם בתמהיל עדין של תכונות ומיומנות רכות, והתאמה אליכם, אל הצוות ואל הארגון. שורה תחתונה: יש כאן צורך בעבודה קשה, בתהליכים חכמים ואטיים. מעבר לעבודה הקשה ולתהליך מיון חכם, צריך כמובן גם מזל. 

במרוצת השנים זכיתי לגייס ולקדם כמה עילויים כאלה, שהופכים את כל החוויה הניהולית למשמעותית. אחת המעולות הללו היתה קלאודיה חיניץ ארונוביץ. קלאודיה הגיעה אלי לראיון לתפקיד דרך פרופ’ יהודה דנון שהיה אז מנהל בית החולים שניידר. קיבלתי את קורות חייה באנגלית, וראיתי שהיא ילידת מקסיקו, בעלת תואר שני בבריאות הציבור באוניברסיטה העברית בירושלים. 

לראיון הגיעה אישה צעירה מאוד, מרשימה חיצונית ופנימית. שמעתי את מבטאה המתנגן, ושמתי לב לכך שהיא שיבצה בדיבורה כמה מילים באנגלית. שום דבר בראיון הזה לא יכול היה להעיד על מי שהיא או על מי שהיא תהפוך להיות. אז כמובן שעוד לא ידעתי שראיון הוא כלי חלש מאוד, וגם לא שמחקרים מראים שאנו נוטים לקבוע דעה על המועמד תוך שלוש עד חמש דקות לאחר כניסתו לריאיון (זו הסיבה שחשוב שכמה אנשים יראיינו). גם לא הכרתי את העובדה שאנו מוטים לבחור אנשים הדומים לנו. הייתי מנהלת כל כך צעירה שאפילו לא עלה בדעתי שהעובדת, שנשלחה על ידי מנהל בית החולים יכולה להיות סיכון. 

הייתי צעירה ורבת מזל. 

רבת מזל כי קיבלתי אותה לעבודה, ומעולם לא הצטערתי על ההחלטה. היא התגלתה כאשת מקצוע מעולה, לומדת מהירה, בעלת יחסי אנוש יוצאים מגדר הרגיל. קלאודיה היתה העובדת השלישית בבטרם, וכולם ביקשו לעבוד אתה, הן שותפינו מבחוץ והן אנשי הארגון הצומח. כעולה חדשה היא דיברה עברית בינונית, וכתבה כמעט רק באנגלית, אך זה לא עמד בדרכה להיות עילוי, לעבוד עם בכירים וזוטרים כאחד.

כשהארגון גדל והתפתח הרחבתי את תחומי האחריות שלה. קלאודיה היתה אז, כמוני, אשה צעירה בתחילת הקריירה ותחילת הדרך של הקמת משפחה. היא ילדה וגידלה את כל שלושת ילדיה במקביל לעבודה המאומצת של הקמת הארגון ומימוש חזונו. 

לקלאודיה, בניגוד אלי, היו גבולות ברורים. כששבה לעבודה לאחר לידת בנה בכורה היא אמרה לי בחשש שקיבלה החלטה שלא לעבוד במשרה מלאה. בחשש, כי היה לי כלל הגיוני וחשוב שחברי ההנהלה בארגון חייבים לעבוד במשרה מלאה. אבל מהר מאוד למדתי כי בשביל עילויים שווה לחרוג מהכללים, ואישרתי לה לעבוד בחלקיות משרה. 

בשנים שבהם היא הקימה את משפחתה קלאודיה הקימה במקביל את אגף הקהילה, שהיה האגף הגדול והמורכב בארגון, היא רקמה שותפויות עם בתי החולים, הרשויות המקומיות, טיפות החלב, ואינספור גורמים, וכמובן ניהלה את צוות האגף שהלך וגדל. היא התגלתה גם כמנהלת נהדרת, האנשים שלה צמחו, והיו מאושרים. “את יודעת”, אמרה לי פעם בעיניים בורקות, “הבנתי עם הצוות שלי איך צריכה להיראות פגישת עבודה טובה: בכל ישיבת עבודה פורייה צריכים לקרות שלושה דברים, ללמוד, ליהנות, ולקדם את העניינים”, אמרה וייצרה תובנה ניהולית נהדרת.

החריגה מהכלל שקבעתי לה התבררה כהחלטה מעולה, קלאודיה בשני-שליש משרה עשתה פלאות כמנהלת, ובנתה צוותים מנצחים בכל רחבי המדינה.

לאחר שנים רבות של עבודה משותפת קלאודיה ביקשה פגישה אישית. בקול שקט ובמבט כבד היא הודיעה לי שלאחר שנים של הפצרות החליטה להיענות לבקשת בעלה, והם עוברים לחיות בקנדה. 

שריר לא זז בפני.

“אין בעיה קלאודיה, מה לוחות הזמנים?” שאלתי.

לימים אמרה לי קלאודיה כי קיוותה שאצטער. שאגיב בעוצמה רבה יותר. 

היא לא ידעה שהצטערתי נורא, שליבי ביכה על לכתה, “לעולם לא תהיה מישהי מדהימה כמוה לתפקיד” אמרתי לעצמי. 

טעיתי.

פעמיים.

ראשית בכך שלא שיתפתי את קלאודיה בצערי על לכתה. ושנית בכך שחשבתי שלא יהיה לה תחליף. היתה בתוך הארגון מישהי מעולה-שבמעולות לתפקיד. שירה כסלו, חברת הנהלה צעירה שאותה קידמתי לתפקיד ראש אגף קהילה. ולימים נהפכה לסמנכ”לית. תחתיה האגף המשיך לפרוח ולגדול. 

זה מדגים עד כמה צוותים, כמו גוף האדם, הם אורגניים, דינמיים וחיים, והם יכולים לגדל תחליפים ולהתארגן שוב ושוב לשינויים.

מקלאודיה למדתי שעקרונות ניהוליים עוזרים לעתים, אבל גמישות והתאמה למציאות חשובות יותר מעקרונות. אם הייתי מתעקשת על משרה מלאה – הייתי מפסידה מנהלת מחוננת. 

והכי מעניין – שבצוות מוביל ובארגון בריא – אפילו לכוכבים יש תחליף.

יש תחליף אפילו למנהלים שמובילים אותם….

אתכן ובשבילכם,

ד”ר מיכל חמו לוטם

ינואר 2020

ד”ר מיכל חמו לוטם היא יועצת אסטרטגיה וחדשנות ומרצה על במות בארץ ובעולם. היא מביאה שתי התמחויות בעתידנות רפואית ובניהול ומנהיגות. סיפרה ‘צוותים מנצחים בעולם ממהר’ עומד לצאת בהוצאת מטר. מלווה מנהלים וארגונים, ומביאה את העתיד אליהם, ואותם אל העתיד.

להזמנת הרצאה/סדנה, או לתיאום ייעוץ אסטרטגי – כאן.

עוד משהו: כיום מנכל”ית מייסדת של אושיה – נשים מובילות בריאות. רופאת ילדים, כיהנה כסגנית נשיא לחדשנות בשיבא, כמנכ”לית מייסדת של המכון למנהיגות וממשל בג’וינט, וכמנכ”לית מייסדת של ארגון בטרם לבטיחות ילדים, והייתה שותפה להקמת ארגונים ומיזמים רבים.

• לעקוב בפייסבוק. להתחבר בלינקדאין.
• ד”ר חמו בויקיפדיה.
• למגזין החדשנות הרפואית ביונד מדיסין.